CIB & asset management

Le monde de la BFI, ou Corporate Investment Banking (CIB) a été le secteur des services financiers le plus impacté par la crise de 2008.

Le régulateur a accru la pression en termes de fonds propres exigés ainsi que de gestion de la liquidité court et moyen terme.

L’intégralité des grands groupes bancaires du paysage français se sont ainsi imposés un fort deleveraging des bilans, touchant en premier lieu le Corporate Investment Banking, qui doit faire face à de nouveaux défis : nouvelles réglementations ayant pour objet la protection de l’épargnant (Loi Volker) ;  nouvelles exigences qualitatives et quantitatives en termes de capital ; hausse des coûts de financements ; ou encore refonte des activités de portefeuille et meilleure intégration du risque.

Par ailleurs, le modèle Originate to Distribute (O2D) tend à remplacer le précédent modèle de Buy and Hold, et ce quels que soient les produits traités. Les nouvelles règles de calcul de bilan ne permettent pas, en effet, de stocker les produits et imposent de trouver un investisseur avant l’émergence du produit. Un recentrage s’est de fait opéré sur les activités les plus rentables.

La transformation  des activités de front office s’effectue en profondeur

D’importantes limitations sont désormais imposées au trading pour compte propre du fait de la loi Volker, de même que l’investissement dans les fonds d’investissement en capital ou en dérivés. Pour toute transaction, la réponse à une demande clientèle est obligatoire, le market making purement lié aux besoins d’intermédiation, l’underwriting lié aux besoins de distribution et le hedging obligatoire.
La mise en application de la Loi Volker implique ainsi une nouvelle définition des objectifs économiques des transactions, l’analyse des hedge pour chaque opération par le middle office, l’analyse des besoins des clients finaux en termes de produits, la redéfinition de l’organisation des desks/portefeuille de la salle des marchés et de multiples impacts sur la politique de choix des contreparties bancaires, la liquidité CT, les politiques de collateral management et la politique de rémunération des traders.

Un nouveau modèle opérationnel  qui se cherche, entre industrialisation et innovation

Industrialisation et standardisation constituent un double objectif pour les banques. En effet la réglementation, en particulier EMIR, pousse à la standardisation des produits, la concurrence intensifie les besoins d’industrialisation des processus afin de réduire les coûts unitaires, et enfin la sortie des actifs du bilan doit être intégrée industriellement dès la conception et la commercialisation.
Néanmoins un autre volet de la réglementation pousse à une réflexion plus individuelle. En effet La réglementation FRTB (Fundamental Review of the Trading Book) du Comité de Bâle propose une refonte du cadre de gestion, de mesure et de suivi du risque de marché, et nécessite une individualisation des modèles et des méthodes par desks. Chaque segment de clientèle attend une meilleure prise en compte de ses besoins propres ainsi qu’une personnalisation de la tarification.

Le nouveau modèle relationnel se recentre sur les attentes du client

Le marché d’offre produit connu précédemment s’essouffle au profit d’un marché de demande, centré sur les besoins et attentes du client. Ainsi, de vendeur de produit, la BFI devient fournisseur de solutions et conseil en financement et investissement. D’une BFI omnipotente désireuse de fournir toutes les solutions de financement et d’investissement, nous passons sans doute à un chef d’orchestre capable de nouer des partenariats sur des offres très standardisées et à faible valeur ajoutée.
L’apparition de nouveaux relais dans les revenus est un impératif de survie pour le monde de la BFI. Elle se doit ainsi d’adresser une nouvelle clientèle en passant notamment par une individualisation de la tarification et de l’offre de services par segment de clientèle / client. Elle cherche également à tirer parti des nouvelles opportunités réglementaires (clearing OTC…) en mutualisant les coûts de mise en œuvre avec une offre de service client. Elle met également en place une culture de l’innovation afin de réduire les coûts de mise en œuvre et le time to market.

Exemples de missions :

  • Repositionnement stratégique d’activités de Trading
  • Définition d’une stratégie ERM
  • Réalisation d’un schéma directeur fonctionnel Marchés
  • Pilotage du Risk Assessment
  • Prévention des risques de fraude
  • Mise en conformité Bâle III